Como Gerenciar Funcionários Mais Velhos

Os aposentados estão sendo convocados a voltar a bater ponto nas empresas, revela um recente artigo do Estadão. No total, 20% das empresas disseram que contrataram algum aposentado. Em 75% dos casos, as empresas contratam aposentados para ocupar cargos técnicos. O estudo revela que metade das empresas fizeram as contratações por necessidade de preencher vagas com profissionais com anos de vivência e experiência na área. No total, 85% dizem ter políticas para reter esses profissionais ou ter planos para implementá-las.

Os gerentes da Geração X necessitam aprender como motivar e administrar estes aposentados que vieram para ficar. Essas 2 gerações têm uma visão diferente uma da outra e elas vão precisar compreender como a outra opera. Cabe aos gerentes, sejam eles da Geração X ou não, tomar a iniciativa e criar um clima positivo para todos, se assegurando que estes funcionários mais velhos voltem engajados e produtivos.

Para que isto ocorra, seguem as seguintes dicas:

1. Jogue fora todas as suas suposições.
   Talvez você considere que os funcionários mais velhos são mais complicados ou que são mais difíceis de treinar. Livre-se já dos seus estereótipos. Eles são pessoas como todas as demais do seu grupo. Trate-os como tais.
2. Lembre-se dos grupos etários.
   Você não trataria um gerente experiente de 35 da mesma forma que alguém de 21 que acabou de sair da faculdade. Não considere que um gap de 15 anos seja diferente entre os mais velhos. Um funcionário aos 55 e um aos 70 tem diferentes metas e necessidades. Como gerente, talvez precise olhar diferentes grupos: aqueles que estão prestes a se aposentar (55-64); aqueles em idade para se aposentar e ainda trabalhando (65-70); ou ainda funcionários mais velhos que querem continuar ativos ou que precisam trabalhar (+70). Cada grupo apresenta diferentes desafios de gestão.
3. Comunique, comunique, comunique
   Não pressuponha que funcionários mais velhos sabem o que você espera deles. Eles não têm a mesma bagagem que você tem. Seja muito claro quanto ao que quer que seja realizado e quais serão os indicadores de término e de sucesso. “Jorge, cuide disso para mim” definitivamente não é o suficiente. Experimente: “Jorge, necessito que prepare o orçamento do departamento para o próximo ano fiscal. Utilize os números do ano passado adicionando 10% em tudo, com exceção da linha de Treinamento que deverá ser incrementada em 15%. Preciso disso na Terça”.
4. Valorize a experiência de vida deles.
   Seus funcionários mais velhos têm uma boa quilometragem. Eles viram muita coisa. Reconheça o valor desta experiência. Aprenda com ela. Encoraje os integrantes mais jovens do seu time a também aprender com ela. As lições da “escola da vida” não tem preço.
5. Treine-os.
   Funcionários mais velhos necessitam de treinamento tanto quanto os funcionários mais jovens – tanto em quantidade quanto em frequência. O tema do treinamento talvez seja diferente, mas a necessidade é a mesma. E não acredite que os funcionários mais velhos não podem ser treinados. Eles são tão receptivos quanto os seus pares mais jovens.
6. Motive-os.
   A principal tarefa de qualquer gerente é motivar seus funcionários. Os mais velhos tem “alavancas” motivacionais diferentes que a dos seus congêneres mais jovens. Oportunidade de crescimento possivelmente é menos importante do que o reconhecimento por um trabalho bem feito, mas em todo caso veja a dica #1 acima.
7. Você não tem que ser “O Chefe”.
   Os funcionários mais velhos cresceram numa sociedade hierárquica. Sabem que você é o chefe. A maioria deles também foi chefe em algum momento de suas carreiras. Siga em frente liderando o departamento e não perca tempo com sua pose de chefe. Até porque ela não vai impressioná-los. Afinal, já conhecem bem o modelo.
8. Seja flexível.
   Seus funcionários mais velhos, dependendo do grupo etário (veja #2 acima), pode querer um horário flexível ou uma semana de trabalho mais curta. Para aqueles que precisam disso, esteja disposto a negociar. Você precisa do talento e das habilidades técnicas deles, portanto faça o necessário para dispor deste conhecimento. Entretanto, não pressuponha que todos os funcionários mais velhos queiram ir para casa mais cedo. Alguns podem se motivar trabalhando as mesmas longas e duras horas que sempre dedicaram.
9. Utilize-os como mentores.
   Deixe-os contribuir com sua vivência e encorajar os funcionários mais jovens. A maioria dos funcionários mais velhos possue um conhecimento e uma experiência muito rica que adorariam passar adiante. Dê-lhes a oportunidade de fazer isso e a sua organização como um todo vai se beneficiar consideravelmente.

    É isso aí: que voltem com tudo e aproveitem toda bagagem que acumularam!
    Nesta habilidade e em outras competências corporativas, conte comigo.


    byPablo

Eles são ainda mais indispensáveis em tempos de crise.

SEGURE SEUS TALENTOS !


Eles são ainda mais indispensáveis em tempos de crise. É o que afirmam especialistas como Fábio Barbosa, presidente do grupo Santander, uma referência na arte de identificar, contratar e desenvolver os melhores.

                      Barbosa, presidente do Santander:

“Da retomada só vão se beneficiar as 

companhias que tiverem preservado 

seus valores e principalmente, as 

pessoas-chave e comprometidas” 

"Tirem as 20 melhores  pessoas  da Microsoft e ela será uma companhia insignificante."  A frase de Bill Gates, registrada no livro  The Microsoft Way ( O Jeito Microsoft ), provocou a indignação de uma centena de especialistas em Recursos Humanos nos Estados Unidos. 

Na Visão deles, era o mesmo que dizer que os outros milhares de funcionários da empresa de Seattle não passavam de número. Não parece ter sido este o sentido da declaração de Gates. Os funcionários da Microsoft são, sim, importantes para fazer a engrenagem funcionar, mas a trajetória fulminante da companhia, segundo seu fundador, deves-se a um grupo de notáveis profissionais arrancados de outras empresas ou pinçados nas melhores universidades do mundo, treinados e transformados em grandes estrategistas.  

Ainda que numa análise extremada, ele apenas expôs uma realidade do mundo corporativo: uma empresa só ganhará destaque e prestigio se conseguir formar um pelotão com capital intelectual acima da média do mercado, ainda que essa turma de elite esteja restrita a 20 ou 30 pessoas.

Em momentos de crise financeira como a atual e até mesmo de gestão, em que as companhias reforçam a equação do "mais com menos", a filosofia de Gates ganha especial relevância. Se é preciso cortar custos e enxugar os quadros, que seja o mais qualificado possível. A própria Microsoft, que saiu ilesa de outras crises, acaba de anunciar que eliminará 5 mil postos de trabalho nos próximos meses. Veja os números recentes de demissões no Brasil, que até pouco tempo se vangloriava de estar blindado contra a crise. Foram 600 mil dispensas em dezembro passado, recorde histórico para um único mês.

Setores da indústria, principalmente montadoras de automóveis e siderúrgicas, estão na ponta dessa onda de desligamentos motivadas por ajustes de caixa alegadamente "necessários e inevitáveis". Uma questão é: até que ponto os cortes vêm sendo feitos de maneira criteriosa ?  "Por enquanto, o que se percebe é que as demissões estão concentradas na área operacional e nos profissionais incapazes de gerar resultados de curto prazo", diz Eduardo Altona, sócio da Michael Page, consultoria de origem inglesa que atua na área de recrutamento de profissionais de alta e média gerências. "As posições mais estratégicas vem sendo preservadas. O mais importante nesse momento é associar a má à boa notícia. Se as demissões são inevitáveis por causa da conjuntura, será preciso dizer aos que ficam que os esforços de retenção de talentos continuam". Altona afirma, porém, que uma empresa que elimina acima de mil postos, por exemplo, invariavelmente acaba colocando no pacote um lote de profissionais com grande potencial. "Mas essa deve ser a exceção, não a regra".

A prática de sacar a tesoura e cortar a folha de pagamentos pode até resolver um problema pontual, mas produz efeitos colaterais perversos, como deterioração do ambiente de trabalho e a motivação dos funcionários. Quando um bom profissional vai embora, a organização perde conhecimento, capital intelectual e domínio de processos. O principal erro que uma companhia pode cometer é fazer ajustes sem uma análise prévia da área escolhida e sem questionar a escolha feita. "Essa avaliação superficial, baseada em parâmetros quantitativos em vez de qualitativos, pode resultar num problema estratégico que comprometerá os resultados em médio e longo prazos", afirma Karin Parodi, sócia da Career Center, consultora de RH especializada em desenvolvimento organizacional. É necessário considerar outro fator conjuntural que começa a impregnar o cenário corporativo: a perspectiva de uma agenda negativa que deverá incluir, nos próximos meses, o aumento da jornada de trabalho e o acúmulo de funções, justamente em função do enxugamento dos quadros. "Haverá a busca incansável de práticas que possibilitem manter a produtividade com um contingente reduzido", diz Altona. "As empresas vão priorizar profissionais com capacidade de exibir um visão mais holística e apurada do negócio."  Em tal cenário, os mais qualificados têm maiores chances de sobrevivência.   

É uma percepção que ganha força mundo afora. Um estudo do Boston Consulting  Group chamado Creating People Advantage, feito com 4,7 mil profissionais de 83 países, revela que um dos principais tópicos da agenda executiva nos próximos anos é engendrar todos os esforços para desenvolver e reter os indivíduos de alto potencial - independentemente da função ou cargo que ocupem em qualquer um dos níveis da organização. "As crises, mais intensas ou menos intensas, acabam passando. É claro que tudo há de ser feito para que a empresa consiga vencer a fase mais difícil, mas da retomada só vão se beneficiar aquelas que tiverem preservado seus valores, suas crenças e, principalmente, as pessoas-chave e comprometidas", diz Fábio Barbosa, presidente do grupo Santander no Brasil, ele mesmo exemplo dessa preocupação atual do mundo corporativo em manter as pessoas certas nos lugares certos.

Por Dácio Oliveira

O MENTOR DE VERDADE NÃO FAZ O TRABALHO POR VOCÊ, MAS PODE AJUDAR A DESENVOLVER SUAS OPORTUNIDADES

TRÊS COISAS QUE VOCÊ PODE APRENDER COM UM MENTOR

Mestre Yoda: às vezes brincalhão, em outros momentos direto, o maior conselheiro dos Cavaleiros Jedi          ( foto: Reprodução Internet )

Um bom mentor não é necessariamente a figura paterna que muitos empreendedores podem estar buscando. Eles podem ser diretos e sinceros - qualidades que vão ajudar o empresário a tomar suas decisões. "Cada pessoa acaba encontrando o tipo de mentor que precisa", diz o americano Tom Searcy, especialista em vendas e colaborador da Inc.com " Os meus eram duros e era disso que eu precisava".

Autor do blog "Hunting for Big Money" e colunista do site, Searcy conta o que aprendeu de mais importante com seus mentores.

1 - Aprenda a ouvir (bem)

Os melhores mentores fazem muitas perguntas. Eles reúnem o maior número de dados, antes de fazerem recomendações. "Eu me lembro de longas conversas com um dos meus mentores em que ele não parava de fazer perguntas. No final do que pareceu um interrogatório, eu perguntei "Bom o que você acha que devo fazer ?" E a resposta dele foi: "Você já percebeu o que tem de fazer; você só não decidiu fazer ainda".

O questionamento, na visão do especialista, ajuda a clarear as idéias e ao fazer isso, as escolhas para cada caminho dependem apenas da decisão final do empresário. Ou seja, em vez de oferecerem uma resposta, o mentor oferece um caminho.

2 - Seja um guia, não faça as coisas  

Muitos mentores podem recomendar a seus pupilos que entrem em contato com outro empreendedor, visitar uma feira ou mudar de estratégia. Só não espere que eles façam cada uma dessas coisas por você. Esse é o seu papel. "Às pessoas que me pedem para ser um mentor, a primeira coisa que faço é passar uma tarefa. É uma coisa simples: escrever em uma página o que quer, como o sucesso será medido e por que me escolheram como mentor e não outra pessoa. Se naquele momento eles já começarem a responder, eu corto e digo: "Escreva e me mande por e-mail daqui a uma semana, antes das cinco da tarde".

O mais interessante, segundo Searcy, é que pouquíssimos empresários cumprem a tarefa dada. Por quê? "Eles achavam que conseguir um mentor era um jeito fácil de ter um profissional sênior trabalhando para eles".

3 - Ação é tudo

A coisa mais importante que Tom Searcy diz ter aprendido com seus mentores é a fazer as coisas, não ficar dependendo dos outros. Toda vez que discutia alguma estratégia para um negócio, seus conselheiros logo queriam saber que ações ele tomaria para cada caso e em que momento. "Quem é que tem tempo para fazer o coach e desenvolver pessoas que não vão fazer nada por elas mesmas?, questiona.

"Eu sei que o meu sucesso, em grande parte, deve-se ao apoio que recebi dos meus mentores", afirma. Ele admite que assumir o papel de mentor é muito recompensador e ajuda a entender quais os papéis daquele que busca o coaching e o do mentor. E que, para dar certo, é melhor que cada um faça a sua parte. Direitinho.

fonte: Época Negócios

Atenção, os casos reunidos nesta matéria mostram: pessoas autocentradas demais estão fadadas à falha

Os sete hábitos dos executivos mal sucedidos

Epóca Negócios Online

Pode notar: o fracasso dá sinais de alerta antes de chegar Sydney Finkelstein, professor da Tuck School of Business da Dartmouth College, Estados Unidos, publicou o trabalho “Por que executivos inteligentes falham” há 8 anos. Nele, ele compartilhou algumas de suas pesquisas sobre o que mais de 50 ex-altos executivos de empresas como a Enron, Tyco e WorldCom fizeram para se tornar fracassos completos. Todos tinham sete hábitos em comum.

Como antigamente, estas características podem ser encontradas também hoje. Alguns sinais de alerta para empresas imbatíveis como a Apple, Google e Amazon.com. Aqui está a lista feita por Finkelstein e publicada recentemente pela Forbes.

Hábito 1: Eles vêem a si mesmos e a suas empresas como as donas do pedaço

O primeiro hábito pode ser o mais insidioso, já que parece ser altamente desejável. Uma empresa não deve tentar dominar seu ambiente de negócios, moldar o futuro de seus mercados e definir o ritmo deles? Sim, mas há uma armadilha aí. Ao contrário de líderes de sucesso, líderes que nunca questionam seu domínio não se dão conta de que estão à mercê das circunstâncias. Eles superestimam a extensão dos fatores que eles de fato controlam e subestimam o papel do acaso no seu sucesso.

CEOs que caem nessa cilada, assim como alguns diretores de cinema, se enxergam como os “autores” de suas empresas. Eles acreditam que todos na companhia estão ali apenas para executarem sua visão de futuro para a empresa. O CEO da Samsung Lee Kun-Hee foi tão bem sucedido com os eletrônicos que pensou que poderia repetir o sucesso com automóveis. Ele investiu US$ 5 bilhões em um mercado mais do que saturado. Por quê? Não houve nenhum caso de sucesso. Lee simplesmente adorava carros e sonhava em estar no negócio de automóveis.

Sinal de alerta: A falta de respeito

Hábito 2: Eles se identificam tanto com a empresa que não há uma fronteira clara entre seus interesses pessoais e os interesses da corporação

Como o primeiro hábito, este segundo parece inócuo, talvez até benéfico. É desejável que líderes de negócios sejam totalmente comprometidos com suas empresas e tenham interesses alinhados. Mas os executivos que falharam se identificavam demais com a companhia. Em vez de tratar a empresa como algo que eles precisavam cultivar, eles trataram a corporação como uma extensão de si mesmos e criaram para si uma imagem de um “império particular”.

CEOs que possuem essa visão costumam usar suas empresas para realizar ambições pessoais. O terreno mais escorregadio para esses executivos é a sua tendência a usar fundos corporativos para fins pessoais. CEOs com um longo histórico na empresa podem sentir que eles fizeram tanto dinheiro para a companhia que seus gastos particulares, mesmo que extravagantes, são triviais. Essa lógica destorcida parece ter sido um dos fatores que moldaram o comportamento de Dennis Kozlowski, da Tyco. É por isso que ele parecia tão sincero ao fazer discursos sobre ética ao usar fundos corporativos para fins pessoais. Ser o CEO de uma empresa de porte razoável é provavelmente a coisa mais próxima de ser rei do seu próprio país. E este é um título perigoso para assumir.

Sinal de Alerta: Uma questão de caráter

Hábito 3: Eles pensam que têm todas as respostas

Aqui está a imagem da competência executiva que temos sido ensinados a admirar há décadas: um líder dinâmico pode decidir em apenas uma dezena de minutos, lidando com muitas crises ao mesmo tempo, e levando apenas alguns segundos para dimensionar situações que perturbaram a todos por dias a fio. O problema com essa imagem é que ela é uma fraude. Líderes que são, invariavelmente, decididos e determinados costumam resolver questões tão rápido que eles não têm oportunidade de compreender as ramificações. Pior, como esses líderes precisam sentir que têm todas as respostas, não estão abertos a aprender novas soluções.

Wolfgang Schmitt, CEO da Rubbermaid, gostava de demonstrar sua capacidade de solucionar questões complicadas em um flash. Segundo a reportagem da Forbes, seus ex-colegas se referiam a ele como “Wolf sabe tudo sobre tudo”. “Em uma discussão sobre uma aquisição bastante complexa na Europa, Wolf, sem ouvir os diferentes pontos de vista, apenas disse ‘Bem, é isso que vamos fazer’”, contou o ex-colega de empresa. Líderes que precisam ter todas as respostas excluem outros pontos de vista. Quando sua empresa ou organização é dirigida por alguém assim, é melhor esperar que as respostas não sejam as mais acertadas. Na Rubbermaid foi assim. A companhia deixou de ser a mais admirada na América pela revista Fortune em 1993 e foi adquirida pelo conglomerado Newell poucos anos depois.

Sinal de alerta: Um líder sem seguidores

Hábito 4: Eles eliminam qualquer um que não esteja com eles

Os CEOs que pensam que seu trabalho é incutir a crença na sua visão também acham que é seu trabalho fazer com que todos acreditem nela. Gerentes indecisos têm apenas uma opção: comprar o plano ou deixá-lo.

O problema com esta abordagem é que ela é desnecessária e destrutiva. Os CEOs não precisam ter o apoio unânime de todos à sua visão para que ela seja realizada com sucesso. Na verdade, ao eliminar todos os pontos de vista contrários e discordantes, perde-se sua melhor chance de ver e corrigir problemas que possam surgir. Às vezes, os CEOs que tentam sufocar a dissidência só a jogam para debaixo do tapete. Quando isso acontecer, toda a organização vacila.

Na Mattel, Jill Barad cortou seus executivos seniores por achavar que eles nutriam reservas em relação à maneira que ela estava dirigindo as coisas. Schmitt criou uma atmosfera tão ameaçadora na Rubbermaid que as demissões foram muitas vezes desnecessárias. Quando novos executivos perceberam que iriam ficar sem o apoio do CEO, deixaram o barco rápidamente. Eventualmente, esses CEOs tinham todos em sua equipe lhe dando apoio. Mas o caminho que escolheram era de total desastre. E não sobrou ninguém para avisá-los.

Sinal de alerta: executivo deixando a empresa

Hábito 5: Eles são porta-vozes obcecados com a imagem da empresa

Você conhece esses CEOs: são altos executivos constantemente expostos aos olhos do público. O problema é que em meio a todo o frenesi da mídia e aos elogios, os esforços de gestão desses líderes tornam-se superficiais e ineficazes. Em vez de realmente realizar coisas, eles muitas vezes se contentam apenas com a “aparência” ter realizado.

Os CEOs não alcançam um elevado nível de atenção da mídia sem dedicar-se assiduamente a atividades de relações públicas. E os obcecados com sua imagem têm pouco tempo para detalhes operacionais. Dennis Kozlowski, da Tyco, costumava intervir em assuntos notoriamente menores, mas deixou a maior parte do dia a dia da companhia sem supervisão.

Uma última questão é que, quando os CEOs fazem da imagem da empresa sua principal prioridade, correm o risco de usar práticas nos relatórios financeiros para promover essa imagem. Em vez de tratar as contas como uma ferramenta de controle, eles tratam como uma ferramenta de relações públicas. A contabilidade criativa que aparentemente foi praticado por executivos como Jeffrey Skilling ou Tyco'sKozlowski da Enron é tanto (ou mais) uma tentativa de promover a imagem da empresa quanto de enganar o público: aos seus olhos, tudo o que a empresa faz é relações públicas.

Sinal de alerta: busca incessante por atenção

Hábito 6: Eles subestimam os obstáculos

Parte do fascínio de ser um CEO é a oportunidade de abraçar uma visão. No entanto, quando eles ficam tão encantados com essa projeção, muitas vezes ignoram ou subestimam a dificuldade de realmente chegar lá. E quando se descobre que os obstáculos postos casualmente de lado são mais complicados do que se imaginava, esses CEOs têm o hábito de mergulhar em um abismo. Por exemplo, quando os negócios da Webvan foram acumulando perdas enormes, o CEO George Shaheen estava ocupado expandindo essas mesmas operações a um ritmo alucinante.

Por que os CEOs nesta situação não re-avaliam o seu curso de ação, ou pelo menos esperam um tempo até que se torne mais claro se as suas políticas vão funcionar? Alguns sentem uma enorme necessidade de estarem certos em cada decisão importante que tomam porque, se admitirem serem falíveis, seus cargos como CEO podem ser enfraquecidos. Uma vez que um CEO admite ter dado um passo errado, sempre haverá pessoas que dirão que ele não fez seu trabalho. É por isso que os líderes da Iridium e da Motorola investiram bilhões de dólares para lançar satélites, mesmo depois que ficou claro que a transmissão terrestre era uma alternativa melhor.

Sinal de alerta: autoconfiança excessiva

Hábito 7: Eles confiam cegamente no que funcionou para eles no passado

Muitos CEOs a caminho do fracasso aceleraram o declínio de sua empresa, ao se voltarem para métodos “tentei e deu certo”. Em seu desejo de aproveitar ao máximo o que consideram ser seus pontos fortes, eles se apegam a um modelo. Insistem em fornecer um produto para mercados que não existem mais ou deixam de considerar inovações em outras áreas nas quais a empresa teve sucesso no passado. Em vez de considerar um leque de opções adequadas às novas circunstâncias, eles usam suas próprias carreiras como o único ponto de referência. Por exemplo, quando Jill Barad estava tentando promover softwares educacionais da Mattel, ela usou as técnicas promocionais que tinham sido eficazes quando ela promoveu bonecas Barbie, apesar do fato de que o software não seja distribuído ou comprado da mesma maneira que as bonecas.

Freqüentemente, os CEOs que se tornam vítimas desse hábito devem sua carreira a algum “momento decisivo”, uma decisão crítica que adotaram e que resultou em seu sucesso mais notável. Geralmente é o fato pelo qual eles ficaram conhecidos e o que os levou aos seus trabalhos subseqüentes. O problema é que, depois que as pessoas tiveram a experiência desse momento decisivo, se elas se tornaram CEOs de uma grande empresa, eles permitem que esse momento defina sua empresa - não importa o quão irreal isso tenha se tornado.

Sinal de alerta: Constantemente se referir ao que funcionou no passado

Agora, se você exibe vários destas características esta é a hora de eliminá-las do seu repertório. Se o seu chefe ou vários executivos seniores em sua companhia apresentam vários destes traços, é a hora de começar a procurar um novo emprego. 

A psicóloga motivacional Heidi Grant Halvorson tem dicas valiosas que ajudam profissionais a serem bem-sucedidos

O que as pessoas de sucesso fazem diferente

Quer crescer? Determine quando.

Profissionais com personalidades, qualidades e defeitos distintos comemoram o sucesso a todo o momento. Não há, portanto, um tipo de ser humano mais propenso a alcançar os seus objetivos e obter o tão sonhado sucesso. Ou seja, ser bem-sucedido não tem a ver com quem você é, mas com o que você faz, de acordo com um artigo publicado na Harvard Business Review por Heidi Grant Halvorson, Ph.D em psicologia motivacional e autora das obras “Nove coisas que as pessoas de sucesso fazem diferente” e “Como podemos alcançar nossos objetivos”. Se você ainda precisa de um empurrãozinho, veja nove dicas para começar a fazer melhor.

1) Seja específico. Quando você determinar um objetivo, tente ser o mais específico possível. “Perder 5 quilos” é um objetivo melhor do que “perder alguns quilos”, porque dão a clara ideia do que é preciso alcançar para ter sucesso.

2) Não deixe as oportunidades escaparem. Com todas as tarefas diárias, provavelmente você deve perder muitas chances de atingir seus objetivos. Às vezes pode valer a pena retornar aquela ligação “urgente” depois. Lembre da primeira dica e especifique também uma data para concluir seu desafio. Pense também que você pode trabalhar para alcançar os seus objetivos 30 minutos antes ou depois do trabalho.

3) Saiba exatamente o quão longe você terá de ir. Seja honesto e monitore regularmente o seu progresso. Se você não souber se está indo bem, não poderá ajustar suas estratégias. Cheque a sua evolução diariamente, semanalmente, enfim, tudo irá depender da data estabelecidade para o seu objetivo.

4) Seja realmente otimista. Acredite na sua capacidade de ser bem-sucedido. Crie a sua própria motivação. Mas nunca subestime a dificuldade em alcançar o sucesso. Muitos objetivos exigem tempo, planejamento, esforço e muita persistência.

5) Veja o quanto está ficando melhor. Acreditar que você tem habilidades para comemorar o sucesso é importante, mas só vale se acreditar que é possível conquistar essas habilidades. Muitos acreditam que a inteligência e a personalidade não mudam, e assim deixam de crescer. Esse crescimento também depende das nossas melhores escolhas.

6) Seja duro na queda. Seja persistente se encontrar obstáculos e tenha boa vontade em se comprometer com objetivos de longo prazo.

7) Construa sua força de vontade. Seu “músculo” do auto-controle é igual a outros músculos do seu corpo – quando não exercitados, ficam fracos ao longo do tempo. Para exercitar esse músculo assuma um desafio que exija fazer algo que honestamente você não sabe fazer. Aprenda uma habilidade nova. Comece essa atividade e planeje como você irá lidar com os problemas. Pode ser difícil no começo, mas poderá ficar mais fácil. Dessa forma, você vai assumindo mais desafios e trabalhando o seu auto-controle.

8) Não se deixe seduzir pela sorte. Não importa o quão forte se tornou o seu auto-controle muscular, é importante sempre respeitar os seus limites. Não tente agarrar dois desafios de uma vez, como parar de fumar ou fazer dieta ao mesmo tempo.

9) Foque no que você irá fazer, não no que não fará. Você quer melhorar o seu forte temperamento, por exemplo? Então planeje como você irá substituir os maus hábitos
por bons. Ou seja, não foque nos hábitos ruins e sim no que você fará para substituí-los.
E lembre-se, recomenda Halvorson, você não precisa se tornar uma pessoa diferente para ser mais bem-sucedido. Não se trata de quem você é, mas do que você faz.

Por Época NEGÓCIOS Online