10 Perguntas que você deve se fazer para compreender como anda sua vida profissional

Sua carreira está com o prazo de validade vencido?

O tempo de permanência do profissional em uma mesma empresa é um tema discutido constantemente. Afinal, existe um período certo? Em busca da resposta, todos - contratantes e contratados (e em um destes grupos você está inserido) - buscam uma fórmula mágica que determine o tempo correto. Já se perguntou o que deve ser considerado para chegar a tal conclusão?

Primeiramente, é preciso entender que os seres humanos são diferentes entre si e pensam de forma específica. Entre as diversas gerações, por exemplo, a visão varia entre aqueles que prezam por uma longa permanência na empresa, e os que consideram a estabilidade como acomodação, pois são fiéis à carreira e não à empresa.
O quadro tem várias vertentes, mas a verdade é que a rotatividade aumentou nos últimos tempos. Segundo pesquisa encomendada pelo Ministério do Trabalho e realizada pelo Dieese (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos), até o ano de 2008, o tempo médio de permanência dos funcionários no trabalho era de 5,1 anos. Hoje, ao conversar com executivos e profissionais de diversos setores, percebe-se que a estadia nas empresas está mais rápida, por exigência do próprio mercado de trabalho, que impulsiona os profissionais para uma atualização e evolução constante das habilidades.
Mas ainda há diferentes aspectos ligados aos valores pessoais, necessidades específicas, crenças e experiências de vida, que tornam difícil a criação de uma norma técnica para determinar o tempo de permanência ideal. Além disso, no caso de uma avaliação da sua trajetória profissional, você precisará contar com a sorte para ter mais chances de ser bem avaliado, já que o ideal é que a sua situação se encaixe no perfil considerado como correto por quem está avaliando. E aí o que vale é a sorte mesmo.
A boa notícia é que na visão da quase totalidade dos profissionais, um aspecto é comum: a evolução profissional. Logo, invista no seu desenvolvimento profissional. Dentro ou fora da mesma empresa. Para tanto, é recomendável atentar para algumas reflexões, considerando-se a sua função atual:





1. Conheça-se: o que traz satisfação profissional para você?
2. Você está feliz com a empresa? E com a sua função?
3. Habilidades e competências: As suas estão sendo aplicadas?
4. O que falta ser desenvolvido ou adquirido?
5. Quantas vezes você foi promovido nos últimos anos?
6. Por quais razões isso tem acontecido (ou não tem acontecido)?
7. Você está em sintonia com o que a empresa espera dos seus profissionais?
8. O que os seus colegas falam a respeito da sua atuação?
9. A empresa tem investido na sua carreira?
10. O que você está planejando para a sua ascensão profissional? Já elaborou um plano "B" (fora da empresa, por exemplo)?
Assim, seja precavido. Procure especialistas e faça um upgrade. Tenha equilíbrio e bom senso. Sem polêmicas: cuide e invista na sua carreira. Não deixe a validade dela vencer.


Odilon Medeiros

Seus perfis na internet estão lhe prejudicando ?

by Wilame Lima

Você tem ideia de quantas vezes algum possível recrutador ou cliente decidiu dar uma olhada no seu perfil e desistiu de entrar em contato com você? Parece que não, mas informações como uma foto mal interpretada ou um erro de Português podem ser decisivos para alguém decidir entre você ou outra pessoa.

As informações postadas na internet são muito mais sensíveis, pois funcionam como um registro do que você pensa, disse ou se comporta. Provavelmente dizer alguma bobagem num grupo de amigos terá impacto muito menor do que repetir esse erro no LinkedIn ou no Facebook. Por isso, é hora de se perguntar se o seu perfil, alguma vez, já lhe prejudicou.

Uma das formas mais interessantes de se fazer aparecer nos mecanismos de busca é participar em comunidades de mídias como o LinkedIn, Twitter ou Facebook. Alguns grupos abertos permitem a indexação dos comentários dos participantes pelo Google, Bing ou Yahoo! e com certeza, algum dia, alguém lerá o que você escreveu. O problema é quando você está com pressa demais para escrever e deixa as informações do seu perfil incompletas, ou decide comentar um tópico de um jeito mais ou menos.

Algumas dicas que podem lhe ajudar a fazer o seu perfil trabalhar a seu favor, ao invés do contrário são bem básicas, mas não seguidas por muitos usuários. São elas:

• Não divulgue na internet aquilo o que você não divulgaria na vida ‘real’, principalmente fotografias e comentários pouco produtivos. No caso do LinkedIn, que permite apenas uma foto, seja cuidadoso e detalhista ao escolher aquela que lhe representará. É daquela maneira que você será visto por muitos futuros parceiros de negócios.
• Cuidado com fotografias de viagens, festas etc. se o seu foco não for fazer amigos ou se relacionar apenas com a família e conhecidos. Neste caso, tenha mais cuidado ainda se decidi aceitar o convite do seu chefe para ser seu amigo no Facebook.
• Aceitar ou não aceitar? Esta é outra pergunta a respeito dos pedidos de conexão. Bom, você acha que poderia criar uma situação desconfortável se negasse um convite de um superior no Facebook? Provavelmente sim… Então esteja preparado porque muitas pessoas pedirão para se unir à sua rede e a algumas você não poderá dizer não. Melhor manter o perfil decente para não ser pego no flagra caso isso venha a acontecer.
• Utilize sempre os campos relacionados à formação acadêmica e profissional quando eles existirem, principalmente se o foco da rede forem os negócios, como o LinkedIn ou o Viadeo. Nessas duas, lembre-se que estas informações serão uma espécie de CV digital, então capriche nos dados e evite excessos ou ser demasiadamente lacônico. Ainda vale a regra das duas páginas para um CV.
• Cuidado com as atualizações automáticas do Twitter no Facebook, ou o contrário, por exemplo, no caso do LinkedIn. Integrar diferentes perfis pode parecer uma boa ideia, afinal de contas, você vai poupar tempo nas postagens, mas se publicar algo inadequado em uma rede, o mesmo comentário aparecerá na outra.

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Você tem o emprego certo ?

Você tem o emprego certo?

by Kelly C. Gallinari

Você tem um emprego? Que bom! Ou não.
Ter uma ocupação é saudável. Traz desafios, novos contatos, novos conhecimentos, dinheiro, novas oportunidades. Pode até trazer novas amizades. Faz a gente melhor!

Então, qual é o motivo de ter tanta gente reclamando do trabalho? Duas opções: ou a pessoa não é adequada ou o trabalho não é compatível com a pessoa. Ambas, assertivas. No entanto, a primeira opção é sempre a mais cotada.

Bom, é hora, então, do departamento de Recursos Humanos entrar em ação e executar planos e mais planos de desenvolvimento profissional. Haja treinamentos, haja acompanhamento, haja liderança eficiente. Resultado: nem sempre são satisfatórios. Aí, demite-se.

Não estou invalidando a primeira opção. Mas tenho ressalvas:
1 – A primeira opção é válida quando a seleção foi feita baseada em perfil x negócios; isto é, analise de perfil do candidato + análise da performance do candidato no negócio da empresa. Um profissional pode ter um ótimo perfil, mas não se adequar ao modelo de negócio daquela empresa em específico.

2 – Se primeira etapa acima for validada (candidato apto para o negócio da empresa), a liderança precisa atuar no acompanhamento e desenvolvimento deste novo colaborador. Antes de tudo, o líder é o principal atuante do setor de recursos humanos corporativo.

3 – O colaborador tem que querer, muito, estar naquela ocupação. Ao ponto de se permitir desenvolver.

4 – Todos os papéis preenchidos é hora do departamento de recursos humanos atuar. Só assim é possível dizer que a pessoa não está compatível para a função e necessita de desenvolvimento. Ufa, então vamos mexer no budget, sem culpa. É hora de desenvolver.

Agora, vamos imaginar que a segunda opção (acima) começasse a ser colocada em pauta com mais freqüência e veemência. Quanto dinheiro, esforço e energia iriam deixar serem gastos, causando muitos estresses, se, simplesmente, fosse admitido que aquela ocupação não pertence à aquele funcionário.
Existe uma prática de mercado, JOB ROTATION, que proporciona ao colaborador conhecer e atuar em outra área da empresa para verificar performance. Pouco usada, continuam gastando-se muito em treinamentos sem fundamentos.

Melhor ainda, o próprio funcionário apontar que aquela não é a profissão adequada para ele. Basta exercer o primeiro eixo da inteligência emocional que é : EU ME CONHEÇO. Partir para o segundo eixo: EU ME CONTROLO e tomar uma ATITUDE de encontrar uma ocupação equivalente com seus princípios e valores de vida. Ou, ressaltar valores pessoais que compitam com aquela função. Se está em um emprego apenas para ganhar dinheiro, assim seja! Desde que dinheiro seja um valor essencial para você.

O resultado da segunda opção é assertiva, pois toda conclusão é baseada na compatibilidade de valores pessoais e corporativos, uma premissa para que o ‘ménage a trois’ corporativo ( funcionários x ocupação x empresa) dê certo. Fórmula de um casamento feliz e duradouro.

Se você é líder, esteja próximo do seu liderado ao ponto de saber se está ofertando o melhor emprego para ele. Se você é um profissional atento, analise seus valores e os compare com os valores da sua empresa. Se houver compatibilidade, case e seja feliz. Caso contrário, assume o seu controle e procure um novo emprego.

Atitude minha gente, atitude.

Sim, o emprego certo existe.

Abraços e até mais!

Mudar aos 45: Oportunidades abertas

Nessa etapa da vida, o peso da responsabilidade é bem maior. Porém, com a chegada dos 40 vem o desejo de grandes rupturas. A boa notícia: o mercado de trabalho está mais receptivo aos quarentões.

Liberdade não tem preço.

Ao sair do Walmart em janeiro de 2008, Pablo Aversa, de 44 anos, que até então ocupava a cadeira de vice-presidente, tinha dúvidas se queria continuar no mundo corporativo. "Depois de oito anos num ambiente de extrema pressão, percebi que estava na hora de fazer uma reflexão antes de decidir."

Pablo vinha se sentindo insatisfeito, sem saber ao certo o porquê. "Tem horas em que você se olha no espelho e não gosta da pessoa na qual você está se transformando." Pegou a mulher, fez as malas e partiu para a Ásia, numa viagem de seis meses. "A experiência foi um ponto de ruptura em relação às coisas que eu considerava absolutas e imutáveis."

De volta ao Brasil, Pablo se submeteu a sessões de coaching. Nelas, redescobriu o interesse pela psicologia e se interessou pelo trabalho de coach. Fez as certificações necessárias e lá foi Pablo ser dono do próprio nariz. Hoje se considera feliz com a escolha, principalmente por ter uma agenda flexível. "Autonomia e liberdade não têm preço."

Jogar tudo para o alto e recomeçar em outra área pode significar um grande risco para quem já soprou as 40 velinhas. A essa altura da vida, as responsabilidades são maiores. Os filhos ainda estão na escola ou na faculdade e as despesas consomem uma boa fatia do salário.

No entanto, é exatamente com a chegada da chamada crise dos 40 que vem o desejo de promover grandes rupturas e dar uma virada na carreira. Uma pesquisa recente da DBM, empresa de recolocação de executivos de São Paulo, aponta que profissionais entre 40 e 50 anos são os que mais desejam mudar. O fenômeno, mostra o estudo, ganhou força nos últimos dois anos com o bom momento econômico do Brasil.

As oportunidades de trabalho aumentaram e o mercado está mais receptivo aos quarentões. "Quem está estagnado ou infeliz naquilo que faz começa a enxergar um horizonte de opções pela frente diante do cenário aquecido", diz Claudio Garcia, presidente da DBM. Porém, antes de trocar de área, é fundamental fazer a lição de casa, que consiste em planejar bem a mudança.

Quando? "Quanto mais cedo, melhor", diz o consultor Julio Sérgio Cardozo, de São Paulo. Pelo menos um ano antes de fazer o movimento. "Quando a pessoa descobre que está na hora de mudar, precisa saber analisar a próxima escolha muito bem", diz. Conversar com um coach ou mentor ajuda a refletir na busca de algo que realmente goste e esteja alinhado ao seu propósito de vida. O grande erro é pensar única e exclusivamente no retorno financeiro.

Também é prudente evitar mudanças radicais e não investir em uma atividade absolutamente diferente de tudo que você já tenha feito. "Nesse caso, o profissional terá de dar vários passos para trás, ganhar menos, esperar um certo tempo até conseguir ser reconhecido no novo mercado", diz Julio. Sem mencionar a competição daqueles que já ocupam um lugar a que você aspira.

Embora o cenário atual contribua para encorajar os quarentões a experimentar outra área ou carreira, ainda é significativo o número de pessoas que só mergulham de cabeça num novo projeto de trabalho quando são demitidas. Deixar para arriscar no momento de uma demissão é o mesmo que deixar para definir a final do campeonato aos 45 minutos do segundo tempo.

É importante enxergar os sinais de que os ciclos de carreira têm prazo de validade. "Mudanças serão uma constante", diz Anderson Sant'Anna, professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. Para ele, as pessoas não terão mais uma carreira apenas, mas várias ao mesmo tempo, inclusive na mesma empresa.

Estar preparado para essa realidade de constantes transformações ajudará aqueles que pensam em se aventurar por diferentes caminhos. "Como não dá para alçar voos às cegas, vale a pena ir traçando um plano B", diz o professor. Uma pesquisa realizada pela Dom Cabral aponta que muitos executivos entre 40 e 45 anos decidiram fazer mestrado em gestão visando a uma transição para a área acadêmica. Uma mudança que, quando bem realizada, traz benefícios para o profissional e para a academia, que ganha um funcionário experiente e com visão de mercado.

Grande parte dos profissionais acima dos 40 sonha em abrir o próprio negócio — uma transição radical de funcionário para patrão. De acordo com a coach Vicky Bloch, entrar numa seara desconhecida sem fazer uma pesquisa prévia e mais profunda sobre o mercado é um tiro no escuro.

As oportunidades existem e estão aí, mas, para evitar dor de cabeça, recomenda-se avaliar também as competências individuais e como você lidou com situações adversas. Assim é possível decidir se tem aptidão para ser seu próprio patrão. Fazer um bom pé-de-meia para segurar as pontas durante a fase de transição é um aspecto que deve ser levado em consideração.

Quem quer dar adeus ao emprego que não lhe agrada e apostar as fichas no sonho precisa ter uma poupança generosa. De nada adianta achar que vai pegar aquele dinheirinho contado e resolver a questão. "Muita gente não formou patrimônio suficiente para fazer a mudança e decide pôr em risco a carreira. Errar nessa fase da vida não dá", diz Vicky.

Andrea Giardino

Como pagar seu MBA

Se você vai encarar o desafio de buscar o diploma e já sabe que não vai contar com o apoio da empresa, se prepare para disputar bolsas

Bruno Vieira Feijó

A sigla tem só três letrinhas, mas o custo de um MBA pode chegar a seis dígitos. No Brasil, os melhores custam mais de 40 000 reais. Nos Estados Unidos, 150 000 dólares, com moradia e alimentação. Como bancar essa bolada? Segundo números coletados pela Nielsen para o Guia VOCÊ S/A – Os Melhores MBAs no Brasil 2009, em comparação com 2007, mais empresas subsidiam parte do custo do MBA para seus funcionários. Há dois anos, 14% das empresas (em que os alunos pesquisados trabalham) subsidiavam parte do curso. Hoje, esse valor passou para 30%. Por outro lado, atualmente, só 13% das companhias pagam o curso integralmente, ante 32% em 2007. Veja como conseguir o montante.

NA UNIVERSIDADE
Aqui e lá fora, há duas formas de buscar ajuda com a escola. As bolsas por mérito, que não exigem reembolso, e as que são reservadas para minorias raciais. Mas, se o aluno tiver um histórico excepcional, as instituições têm interesse em mantê-lo e podem negociar facilidades. No exterior, o que mais conta na hora de conseguir o financiamento é uma boa nota no GMAT ou no SAT, testes que medem aptidão lógica e verbal em inglês. No Brasil, não são todas as faculdades que ofertam bolsas.

O Insper - Ibmec São Paulo, possui. O que as escolas costumam conceder são créditos, seja por fundos da própria instituição, seja por parcerias com os bancos. "No exterior, a vantagem do empréstimo intermediado pela escola é o prazo generoso de 5 a 20 anos para pagar e juros baixos, em torno de 12% ao ano", diz Ricardo Betti, diretor da consultoria MBA Empresarial, de São Paulo. Segundo Ricardo, em breve os juros devem se normalizar em 7% ao ano, pois o principal financiador de MBAs nos Estados Unidos, o Citibank, cancelou seu programa no auge da crise econômica, inflacionando o crédito. Universidades americanas como Harvard e a de Chicago, no entanto, já conseguiram alternativas com outros fundos.

FINANCIAMENTO BANCÁRIO
Um financiamento pleiteado diretamente no banco é a modalidade mais cara para cursar um MBA, embora na maioria dos casos seja a única opção para a mensalidade caber no bolso. No Brasil, o Santander e a Caixa Econômica Federal estão entre as instituições financeiras que mantêm convênio com as universidades. Os juros variam de 1,5% a 2,5% ao mês e o prazo, de dois a três anos.

A soma de juros ao ano é de 30%, em média, e o ideal é não comprometer mais de 30% da renda com o curso. Se você parcelar no banco, diga na universidade que pagará à vista, para ganhar um desconto. Quem se planeja ainda pode entrar num consórcio. Desde fevereiro, uma lei permite que se formem grupos para financiar serviços que custem de 4 000 a 20 000 reais com taxas mais baixas que as de um financiamento bancário comum. Mas o prazo de espera pode chegar a mais de um ano.
Ao todo, 43% dos alunos têm ajuda da empresa para pagar o curso

BOLSAS DE INCENTIVO
Há apenas duas entidades brasileiras que concedem bolsas para MBAs, variando entre 20% e 40% do valor do curso: a Fundação Estudar, em São Paulo, e o Instituto Ling, de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. O valor pode ser restituído aos poucos, sem juros, após os estudos. Há inscrições todos os anos. “Só concedemos bolsas para quem demonstra ser batalhador e passou em universidades que aparecem nos primeiros lugares dos rankings. Neste ano, incluindo as graduações, dos 4 200 inscritos apenas 34 conseguiram”, diz Thais Junqueira, diretora executiva da Fundação Estudar. O British Council, órgão educacional do governo britânico, também fornece bolsas para profissionais em início ou meio de carreira que se destacam em sua área e buscam pós-graduação no Reino Unido. Neste caso, a bolsa não precisa ser restituída.

Antecipe-se

O engenheiro Rafael Moulin Pinheiro, de 32 anos, analista de planejamento da Promon, no Rio de Janeiro, cursou MBA no IE Business School, na Espanha, em 2006, com os próprios recursos. Antes, ele havia sido aprovado em outra universidade, mas não conseguiu bolsa de estudo e levou mais dois anos. “Já tinha economias, mas não passavam perto”, diz. O planejamento, prevendo problemas, precisa começar 24 meses antes das inscrições, o recomendado para papelada, testes e bolsa.
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A Corrida pelo MBA

A procura pelos cursos de MBA na Europa e nos Estados Unidos voltou a crescer no ano passado, depois de uma baixa em 2007 e 2008. Um dado que reflete o maior interesse pelos cursos de pós-graduação em administração é o recorde de inscrições no GMAT, teste que mede conhecimentos básicos de matemática, lógica e gramática da língua inglesa e é obrigatório nas principais escolas de negócios do mundo. Em 2009, houve 301 800 inscritos no GMAT, o maior número já registrado desde que a prova foi criada, em 1954.

Apesar disso, a formação oferecida pelos cursos de MBA nunca foi tão questionada por uma parcela dos recrutadores e acadêmicos. As críticas vêm de duas frentes. A primeira ataca o currículo das escolas por não abordar temas que há algum tempo fazem parte da agenda executiva, entre eles: sustentabilidade, inovação e ética nos negócios. A outra linha de cobrança tem como pano de fundo a crise financeira mundial. Respingou nas escolas de negócios parte da responsabilidade pelos erros cometidos pelos líderes dos grandes bancos e empresas que vieram à lona quando a crise financeira mundial teve início em 2007.

Às escolas coube responder por quais motivos replicam o discurso do mercado de “foco no resultado de curto prazo” e continuam formando líderes míopes. As escolas estariam ensinando os modelos errados de gestão. De olho nessa discussão, a revista Harvard Business Review (HBR) publicou no mês passado uma lista dos 50 melhores presidentes de empresas, considerando o desempenho no longo prazo, medido pelo retorno financeiro aos acionistas e considerando a performance em relação aos concorrentes.

Foram avaliados 2 000 presidentes das 1 200 empresas globais que compõem o índice S&P Global 1200 e as 40 empresas sediadas em países emergentes que fazem parte do S&P Bric 40.

Não foram considerados os executivos que assumiram o posto antes de 1995 ou depois de 2007. Foram avaliados presidentes de 48 nacionalidades. A idade média com que esses profissionais assumiram o posto máximo é de 52 anos e apenas 1,5% deles é mulher. Quantos têm um MBA no currículo? Dentre os 50 executivos, apenas 14 — 30% deles — têm um diploma de MBA.

À primeira vista, o levantamento da HBR mostra que, para ser um top performer, o MBA é absolutamente dispensável. No entanto, o ranking analisou o desempenho de presidentes com MBA de empresas baseadas na Alemanha, Inglaterra, França e Estados Unidos, onde é possível encontrar informação pública sobre o grau de instrução dos executivos, e o comparou ao desempenho de executivos sem MBA.

Regra geral, os profissionais com MBA tiveram melhores resultados de longo prazo do que os sem MBA. O levantamento da HBR teve ampla repercussão entre os alunos de MBA. Mas quem realmente ficou satisfeito com o resultado da pesquisa foram os diretores acadêmicos das escolas de negócios, cuja expectativa este ano é receber tantas inscrições quanto no ano passado de candidatos a um diploma de MBA.

OFERTA DE TRABALHO
Em 2009, a corrida pela especialização em negócios superou as melhores expectativas das escolas. “Há uma procura generalizada pelos cursos de pós-graduação em negócios, especialmente pelo MBA”, diz Sir Andrew Likierman, diretor acadêmico da London Business School, considerada a número 1 pelo ranking de 2010 do jornal inglês Financial Times e a número 2 da Europa na avaliação da revista americana BusinessWeek.

Os recrutadores das grandes corporações também continuam indo aos campi (em menor número, é verdade). No ano passado, oito em cada dez alunos de MBA estavam empregados antes da formatura, segundo relatório da GMAC, associação que congrega as principais escolas de negócios dos Estados Unidos. Na Europa, a situação é mais complicada e os alunos estrangeiros têm retornado ao país de origem em busca de emprego. No Brasil, houve escola, no ano passado, que recebeu maior número de candidatos ao MBA e outras que tiveram de fazer um esforço extra para fechar suas turmas.

A Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, está no segundo grupo e teve turmas reduzidas, em alguns de seus cursos, em relação aos anos anteriores. Já o Coppead, no Rio de Janeiro, única escola brasileira listada no ranking de 2010 do Financial Times, teve praticamente 10% mais inscritos do que em 2008.

A discrepância se deve, principalmente, ao fato de que no Coppead o MBA é gratuito e na FIA ele é pago. O ano de 2009, no entanto, foi um período atípico. Os coordenadores dos melhores cursos de MBA no país percebem que a corrida pela especialização em negócios também vem acontecendo por aqui nos últimos anos, só que numa intensidade bem menor em relação aos Estados Unidos e Europa. “O que está em curso no Brasil é uma seleção natural.

Os empregadores agora querem saber de onde vem o diploma do profissional que eles estão contratando. Há 20 anos, qualquer diploma era um diferencial”, diz Vicente Ferreira, vice-diretor de educação executiva do Coppead. O que distingue um bom MBA de um diploma de segunda linha é o corpo docente da escola e a rede de relacionamentos a que o estudante tem acesso dentro e fora da sala de aula.

Há também uma relação direta entre as oportunidades de crescimento na carreira e a escola em que o profissional se formou. Se você está pensando em fazer um MBA, escolher uma boa escola, nacional ou estrangeira, é o primeiro passo. Acredite, ter um diploma de segunda linha não vai fazer nada pela sua carreira.

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3 Maneiras de Ser Um Líder Positivo

Num mundo repleto de compromissos e stress, com excessiva frequência encontro líderes que agem como motoristas de ônibus alucinados e impetuosos que tem uma visão e uma meta à frente e atropelam qualquer um (inclusive seus próprios funcionários) com o intuito de alcançar o seu destino. Eu bem sei disso pois no início da minha carreira eu era exatamente esse tipo de líder e precisei dar duro para mudar a minha abordagem.

Cheguei a conclusão que qualquer líder que pegue pesado pode obter êxito no curto prazo, mas que seria necessário um líder positivo, com um foco em pessoas e processos, para construir a longo prazo uma organização de sucesso.

Tem uma frase que li recentemente na web que traduz muito bem essa questão: ”Se você está sozinho no topo, você não é um líder. É um alpinista”.

Ninguém alcança o sucesso sozinho. Para vencer nos negócios, você precisa vencer com pessoas. Atropelá-las só te leva, no máximo, até um certo ponto. Para alcançar sucesso real e permanente você tem que cuidar das pessoas e investir nelas. Veja a seguir 3 maneiras básicas de fazer isto.

Preocupe-se com eles – As 2 principais questões que todo funcionário em toda empresa traz à tona são: “Você se preocupa comigo? Posso confiar em você?” Funcionários querem saber se você se preocupa com eles. Se sim, é bem provável que irão ficar e trabalhar contigo. Sem dúvida, eles estarão mais engajados e vão operar no limite máximo do seu potencial. Portanto não esqueça: se assegure que os gerentes vão cuidar deles.

Desenvolva uma relação com eles – Demasiados gerentes e líderes compartilham regras com suas equipes, mas não controem um relacionamento com elas. E o que acaba acontecendo? Elas se rebelam e se desengajam não só de suas funções mas também da missão do time. Muitos gerentes já me escreveram contando que meus posts os ajudaram a perceber que necessitavam focar menos nas regras e investir mais nos seus relacionamentos no trabalho. E quando esta mudança de atitude acontecia, o resultado era um crescimento significativo no desempenho e na produtividade da equipe. Para desenvolver um relacionamento com seus funcionários, você precisa criar um clima de confiança, ouvi-los, abrir espaço para eles na sua agenda, reconhecê-los e finalmente oferecer coaching continuamente.

Tenha consideração por eles – A principal razão pela qual as pessoas saem das empresas é porque não se sentem valorizados. Doug Conant, CEO da Campbell Soup, escreveu mais que 16.000 mensagens de agradecimento para os funcionários nos últimos sete anos e nesse interim criou um negócio intensamente positivo. Será que é tão difícil dizer (ou escrever) “Obrigado”? A verdade é simples: quando você se preocupa com seus funcionários e as pessoas com as quais você trabalha, elas ficam mais dispostas a dar duro, atuar com lealdade e com uma energia positiva maior. Consequentemente, elas tendem a compartilhar essa energia positiva com seus clientes, alavancando o atendimento e o resultado final. A melhor estratégia de atendimento ao cliente não tem nada a ver com atendimento em si, mas com a forma que você trata seus funcionários. Se você desenha e incorpora um atendimento fora-de-série, ele vão oferecer um atendimento fora-de-série.

Em suma - Lembre-se: liderança não é apenas aquilo que você faz, mas o quanto você é capaz de inspirar, de encorajar e de dar autonomia para os demais realizarem. Ao invés de atropelar as pessoas do seu time (ou da sua organização), convide-as a entrar no ônibus com você e engaje-as na criação de um itinerário incrível e bem-sucedido.

Concorda? Não? Você tem uma estratégia de liderança positiva que gostaria de adicionar a este post?

Nestas e em outras habilidades, conte comigo.

Sim, demitir é necessário

by Kelly C. Gallinari 

Construir uma equipe de boa performance, apesar de fundamental para uma execução eficiente das atividades corporativas, é uma tarefa que exige dedicação, persistência e muita ousadia.
Quando a saga do gestor: “ESCOLHER o seu time, PREPARAR, CONDUZIR, INCENTIVAR, AVALIAR e RECOMPENSAR” foi cumprida mas sem resultado, é hora de admitir uma tarefa que também faz parte a construção efetiva de uma equipe: DEMISSÃO. Esta é a parte da ousadia.

A rotatividade espontânea de funcionários é comum e até saudável. Oxigenar o ambiente com novos hábitos, novos conhecimentos, novas práticas faz parte do desenvolvimento de qualquer time. Da mesma forma, a demissão provocada também é saudável e, assim, deve ser encarada.

Por que, então, existe tanta repudia por parte dos gestores na execução desta atividade? Já viram gestores delegando demissões para o departamento de Recursos Humanos, para pares e até para liderados? Ou ainda gestores que prolongam a demissão de um funcionário e, ao invés de resolver esta situação, provoca outros problemas na equipe? Sim, minha gente, está faltando ousadia.

Vamos começar do início.
Vou contar uma história para vocês: em um dos projetos de desenvolvimento de liderança que coordenei, tivemos uma reunião para fechar a avaliação de uma das áreas da empresa e, nesta situação, foi decidido que dois coordenadores da empresa seriam demitidos por falta de performance. Estava claro para todos daquela sala que a demissão era efetiva e justa, inclusive para o gestor imediato destes funcionários. A demissão seria feita naquele mesmo dia, no final do período.

Aí, veio a surpresa: todos sabiam da falta de performance dos coordenadores em questão menos os próprios coordenadores. Revoltaram-se no momento da demissão e, em seguida, saíram para a sala do Comitê Executivo da empresa para tomar satisfações. Não satisfeitos, proferiram pelos corredores maldizeres a respeito da liderança e da empresa.

O fato, que deveria ser simples, virou uma novela e, mesmo com a ausência destes coordenadores, durou muito e muito tempo. Gerir as conseqüências negativas desta novela foi muito mais dificultoso do que se o líder destes colaboradores tivesse feito uma gestão eficiente.

Vamos brincar agora de achar o sete erros desta situação:

1 – Alinhamento de expectativas: Saber o que seu funcionário espera e o que você espera dele é premissa para uma gestão de pessoas eficiente. Esta conversa deve ocorrer ainda na integração do novo colaborador. E se ainda não ocorreu, ainda está em tempo. Faça-a o mais breve possível.
Nesta conversa, você, como líder, irá ditar o que é permitido ou não. Vai explicar o modelo de negócio e de comportamento da empresa e da área de sua responsabilidade.
Entenda que se isso não ocorrer, seu liderado terá direito de dizer: “Eu não sabia”. E aí? Aí que a responsabilidade da má conduta de seu colaborador também será sua.
2 – Acompanhamento: além de ditar as regras, você precisa acompanhar para verificar se estão sendo cumpridas. Fazer vistas grossas para evitar desconfortos dará aos problemas corriqueiros uma dimensão muito maior e geri-los exigirá muito mais o se tempo e esforço.
Para assegurarmos o aprendizado, precisamos ajudar o nosso liderado a mudar hábitos. O acompanhamento é essencial já que, no processo de mudança, é normal as pessoas recorrerem aos costumes antigos para se sentirem seguras. Se você estiver presente nestes momentos, lembrará ao seu colaborador o que tem que ser feito. Se estiver distante, ele nunca se desprenderá dos velhos hábitos e, logo, o aprendizado não ocorrerá.
3 – Check Point: Depois de assegurado o aprendizado, pode você, no papel de líder, se afastar um pouco de seu liderado e deixar ele trabalhar com mais liberdade. Se afastar não é sumir. Eventualmente, uma olhada no processo de execução das atividades dele faz toda diferença para garantir o resultado esperado.
4 – Franqueza e especificidade das conseqüências: Ser franco não é ser grosso, mal educado e negativo. Ser franco é dizer a verdade, mesmo nos momentos de feedbacks negativos. Quanto menos surpresas neste momento, mais efetivo você será. Para evitar as surpresas, todos os três itens acima precisam ser cumpridos. Um colaborador que passou pelo momento de alinhamento de expectativas, sabe o que esperam dele e tem o acompanhamento necessário, sabe exatamente se está performando bem ou não. Assim, no momento do feedback formal, a conversa fluirá sem desconforto e surpresas.
Uma dica importante é SEJA ESPECÍFICO: sempre que tiver que chamar a atenção de alguém, use a técnica do M.A.R.C.A.O (já comentada em outro artigo).
5 – Auto avaliação: Permita que, a cada período, seu funcionário faça uma auto-avaliação. Este será o termômetro se sua gestão está sendo eficiente. Verifique se o ponto de vista dele é congruente com o seu. Se não for, refaça o alinhamento de expectativas.
6 – Admitir a demissão: uma demissão por falta de performance só pode ser admitida se os passos acima já tiverem sido executados. Isto é, a garantia de uma demissão passiva é o cumprimento do seu papel de gestor de pessoas. Você fez os passos acima e mesmo assim a performance do seu funcionário é baixa? Então seja hora de pensar em fazer uma reposição e ou uma transferência de área. Não fez as etapas acima? Faça. Imediatamente. Ou compre a briga de uma demissão conflituosa com conseqüências que exigirão de você muita energia.
7 – Uma SIMPLES demissão: Você sabe que não há performance compatível com o exigido pelo cargo. Seu funcionário TAMBÉM sabe disso porque você cumpriu seu papel de gestor e fez toda lição de casa. Agora é só formalizar. Foque apenas no gerenciamento de emoções, pois estas serão inevitáveis. Mas acredite: terá reduzido, e muito, a tensão deste momento.
Demitir é parte do seu processo de gestão. Assuma-a e utilize a ferramenta da forma certa.
Até mais, minha gente!

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Divórcio: uma experiência a se comemorar Normalmente nos propomos a começar um relacionamento desejando todas as experiências positivas que ele pode proporcionar e rejeitando as outras, criando sofrimento sempre que tais situações acontecem – entre elas, a traição e, claro, a eventual separação. Quanto mais nos aprofundamos na relação, quanto mais ela se torna a causa da nossa felicidade, mais a ideia de perdê-la se transforma em um pesadelo. Bem, não precisa necessariamente ser assim. Reconhecer o fim da relação como uma possibilidade viva – como algo que faz parte da vida, assim como a morte – diminui o peso da situação. Peso esse que só perdura pela nossa própria insistência em negar aspectos naturais da existência e olhar parcialmente os fenômenos que nos rodeiam. Eis o exemplo do Jack White para esfregar isso na nossa cara. “We remain dear and trusted friends and co-parents to our wonderful children Scarlett and Henry Lee. We feel so fortunate for the time we have shared and the time we will continue to spend both separately and together watching our children grow. In honor of that time shared, we are throwing a divorce party, an evening together in Nashville to re-affirm our friendship and celebrate the past and future with close friends and family.” “Nós ainda somos amigos queridos e confiáveis, e pais de nossos maravilhosos filhos Scarlett e Henry Lee. Nós nos sentimos tão sortudos pelo tempo que compartilhamos e pelo tempo que continuaremos separados e juntos acompanhando nossos filhos crescerem. Para honrar o tempo que compartilhamos, vamos dar uma festa de divórcio, uma noite juntos em Nashville para reafirmar nossa amizade e celebrar o passado e o futuro com amigos próximos e família.” [tradução livre] Mudam alguns detalhes, mas a história é igualzinha àquelas que já vivemos (ou estamos vivendo). Jack White e a modelo Karen Elson se conheceram no set de filmagens do clipe de Blue Orchid, em 2005, e se casaram- no Brasil no mesmo ano, tendo como dama de honra Meg White, ex-esposa do noivo. Tiveram filhos, viveram felizes por um tempo e depois constataram que não chegariam mais a lugar algum juntos. Legal, né? Terminar quando parece ser o mais benéfico a todas as partes envolvidas e ficar bem com isso, comemorando não a morte do relacionamento anterior, mas o nascimento de um outro fundamentado em novas bases. Uma atitude admirável.

franquias que custam até R$ 15 mil

Conheça algumas opções de franquias que exigem baixo investimento para começar.

Praticamente inexistentes há três anos, as franquias de baixo custo crescem em ritmo acelerado no Brasil, despontando principalmente como oportunidade de negócio para a classe C, e já chegam a representar 5% do mercado de franquias no Brasil, segundo levantamento da Associação Brasileira de Franchising (ABF).

De acordo com a pesquisa, cerca de 80 companhias oferecem franquias com custo de até R$ 50 mil no país. Juntas, elas já possuem mais de 2 mil franqueados nas 27 unidades da Federação. No ano passado, o faturamento do setor cresceu 25% e expectativa é de um crescimento da mesma ordem para este ano.

Para Filomena Garcia, sócia diretora da Franchise Store, especialista na venda de franquias, a modalidade democratiza o acesso ao mercado de franquias. “Atende o pequenos investidor que quer entrar no processo de franquia e não dispõe de muito capital ou simplesmente não quer apostar muito alto”, destaca.

A especialista alerta, contudo, que é preciso ajustar as expectativas ao tamanho do negócio para evitar frustrações. “Normalmente é um negócio de uma pessoa só ou de poucos funcionários, com limites para crescer. O caminho para quem quer continuar expandindo a operação e aumentando a rentabilidade é comprar mais unidades”, destaca.

Embora o investimento seja mais modesto, o processo de seleção da marca deve ser tão criterioso quanto ao investir em franquias maiores. “É importante avaliar o histórico, falar com outros franqueados, entender o tipo de suporte oferecido pela rede e o seu plano de expansão”, enfatiza. Conheça a seguir 8 opções de franquias de até R$ 15 mil para investir.

Rastreamento de veículos

Com investimento inicial de R$ 7 mil, a franquia UnepxMil está em expansão acelerada. Somente neste ano, a marca já credenciou 60 novos franqueados e meta é chegar a 500 novas unidades até o final do ano, somando-se aos mais de 600 franqueados atuais da rede. A marca presta serviços de assistência veicular 24 horas, com atendimento em todo país e rastreamento e bloqueio de veículos de passeio e cargas. O prazo para retorno do investimento é de um ano e o faturamento médio mensal é de R$ 3 mil mensais após os seis primeiros meses de operação. A empresa atua no sistema de franchising desde 2008.

Informática educacional

Com mais de 15 anos de experiência em informática educacional, a Computertoys está presente em mais de 128 creches e escolas da educação infantil ao ensino médio no Rio de Janeiro. A rede iniciou seu projeto de franquia em 2006 e conta com 20 franqueados espalhados pelo país. O investimento para abrir uma unidade começa em R$ 15 mil e o prazo previsto para retorno é de 12 meses, com expectativa de faturamento de R$ 5 mil mensais. Como parte do pacote inicial, a rede oferece treinamentos, manuais pedagógicos e de gestão, além de carência de três meses para início do pagamento da taxa de royalties, que é de 5% do faturamento ou R$ 400 – o que for maior. A rede quer chegar a 30 franqueados neste ano.


Plano de saúde automotivo
Com expectativa de retorno do investimento em até seis meses, a Auto Brasil oferece franquias com potencial de faturamento mensal de R$ 7 mil. A rede oferece assistência para motos e carros, prestando serviços que vão desde troca de pneu e chaveiro até babás e hospedagem de animais em casos de emergências com veículos segurados. O investimento inicial para abrir uma franquia da rede é de R$ 2,5 mil. A marca, que atua no sistema de franchising desde 2010, já possui 13 franqueados e pretende chegar a 22 até o final do ano.

Depilação em domicílio

A franquia Light-Depil leva a tecnologia de fotodepilação ao domicilio da cliente. Aprovado pela FDA, agência norte-americana reguladora da saúde, em 1997, o tratamento elimina pelos por meio da aplicação de suaves pulsos de luz na pele. Para entrar no negócio, o empreendedor investe R$ 4,5 mil – além de um salário mínimo por mês em royalties –, tendo direito a treinamento, kit com aparelho de depilação, além de 50 mil panfletos, uniforme, banners e captação de clientes através do site da Light-Depil. O prazo de retorno sobre o investimento é estimado em apenas dois meses.

Estética automotiva

Com investimento de apenas R$ 2,5 mil é possível adquirir uma franquia da marca Auto Spa Express, voltada à prestação de serviços de estética automotiva e lavagem ecológica de carros em domicílio. Além do uso da marca, o valor dá direito a treinamento, carrinho de transporte, produtos e materiais para lavagem de até 400 carros, kit de materiais para estética automotiva, dois uniformes, 50 mil panfletos, aspirador de pó para carros e espaço no site para captação de clientes da Auto Spa Express. Além da taxa de adesão, o franqueado paga um salário mínimo por mês de taxa de royalties. O faturamento mensal para uma operação de um funcionário é de R$ 4 mil a R$ 5 mil. O modelo foi testado em unidade piloto e já tem a adesão de 4 franqueados –a meta é chegar a 100 até o final do ano.

Compras coletivas

Com um investimento de R$ 1 mil mensais mais royalties de 10% sobre o faturamento é possível ingressar no mercado de compras coletivas através da franquia RCifrão. Criada recentemente, a marca tem apenas uma franquia em operação, mas está em processo de seleção para ampliar sua atuação. A rede estima o faturamento do franqueado em mais de R$ 10 mil mensais. Vale lembrar, contudo, que este é um segmento bastante disputado, com mais de 1 mil sites, e que o maior volume de negócios – cerca de 80% – está concentrado nas mãs dos três maiores serviços do setor, de acordo com dados da consultoria e-bit, especialista em e-commerce.

Lavagem a seco

Com mais de 60 unidades em funcionamento no país e duas unidades em operação na Índia, a DryWash ajudou a popularizar a lavagem de carros sem água no Brasil, utilizando o processo de cristalização e fragmentação da sujeira. A rede oferece ainda outros serviços, como higienização do interior do carro, limpeza do ar condicionado e hidratação de bancos de couro, entre outros. A marca trabalha com diferentes modalidades de franquia, sendo que a mais simples custa cerca de R$ 13,5 mil para capital e grande São Paulo e R$ 7,8 mil para demais regiões. A previsão de retorno sobre o investimento é em até 36 meses.


Fonte: Exame.com

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